【松本 岬 略歴】
2003年9月に築地ちとせ大丸東京店の販売職として入社。試用期間を経て2004年４月に正社員に。2007年から築地ちとせ本店の店長。その後、本店店長を続けながら2011年9月から同ブランドの有楽町ルミネ店の店長を兼務。さらに、2013年3月からはKITTE丸の内店の店長も兼務する。また、築地ちとせの店長業務と併行して東京ミルクチーズ工場のブランド立ち上げにも参画した。2014年の10月、築地ちとせ本店及び2店舗の店長業務を離れ、東京ミルクチーズ工場京葉ストリート店の店長に異動。ブランド担当の役割も担う。2016年の4月に統括リーダー、2017年4月にシュクレイ初の女性マネージャーとなり21店舗を担当。2022年4月に部長職となる。現在は31店舗を統括しながら、後進の育成にも力を注いでいる。

Q.入社動機、シュクレイの入社時の印象は?

イベント関係の学校に通い、最初はその業界で働くつもりでいたんです。でも、就職活動をしていても、自分がずっとその業界にいるイメージが湧かなくて。結局、他の道を探そうと考えるようになりました。
求人誌で探し始めたのは、販売の仕事です。実は学生時代にずっとおむすび屋さんでアルバイトをしていました。はじめは製造のつもりで入ったのですが、そこで販売をやらせていただいたらすごく楽しかったんです。それが販売職にチャレンジしようと思った動機になりました。

求人誌で目に止まったのが、築地ちとせ東京大丸店のスタッフ募集でした。数ある募集広告からこのお店を受けようと思った理由は２つあります。１つはとにかくお客様がたくさん来る場所で働いてみたかったこと。東京駅のお店は、この希望にぴったりだと思いました。そして、もう１つの理由が、募集広告に「当社にはいちばん最後に来てください」と書かれていたことです。理由はよくわかりませんが、面白そうな会社だなと思って応募しました。やはり、ただ稼げればいいということでなく、やりがいだったり、楽しさだったり、期待するところがあったのかもしれません。

2003年の９月にアルバイトとして入社して、試用期間を経て2004年４月から正社員になりました。
シュクレイでは、「今日一人、熱狂的なファンを創る」という合言葉がよく使われるのですが、私自身も入社した時から毎日この言葉を聞いてきました。ただ、本当に「こういうことか！」と腹落ちしたのは、初めて催事に参加させていただいた時でした。その時一緒に売場に立ってくださったマネキンさんが、すごく楽しそうに商品を販売していたんです。私が入社する前から築地ちとせの販売に携わり、ブランドのことも商品のこともよく理解してくださっていて、しかも、好きでいてくれる。だからこそ、お客様にもその想いが伝わっていくんだと感じました。その姿を見た時に、シュクレイというのは外の人たちも巻き込んでファンにしていく会社だと実感しました。「熱狂的ファン創り」ってこういうことなんだなと。
このことがあってから私も熱狂的ファン創りへの意識が強くなって、何気ないことでもお客様にお声を掛けることが増えたと思います。
東京駅は地方に行かれる方が多く利用しますし、年に１回、大丸東京店のデパ地下でお土産を買うというお客様も結構いらっしゃいます。１度でも会話をしていると、なんとなくお顔は覚えているもので、「お客様、去年もご来店くださいましたよね」などとお話しすると、すごく喜んでくださいます。そんなお客様を見て「こういうことが熱狂的ファン創りにつながっていくんだ」と、私も嬉しくなって。ただ当時は熱狂的ファン創りに夢中にはなっても、お店の売上は意識できていませんでしたから、その頃の店長さんには申し訳なかったなと思います。

築地ちとせは創業100年を超える老舗ブランドです。私自身、入社するまでは、バブル崩壊後のメインバンクの破綻を受けて倒産、廃業に追い込まれた事実も知らなかったですし、その商標権を引き継ぎ、寿製菓（現 寿スピリッツグループ）が運営しているという経緯も知りませんでした。
それが1998年ですから、私が入社した時期はまだ新しい体制でスタートを切って間もない頃で、会社のトップが変わったり、人の出入りがあったり、いろいろ変化を感じることが多い時期でした。そんな中、2007年4月に大丸東京店から築地ちとせの本店店長として異動になったのです。大正元年創業の老舗の本店ですし、前任の店長さんをとても尊敬していたので、私にできるのかとプレッシャーもありました。

実際に働いてみると、本店はとにかく常連のお客様や地域のお客様に温かく支えられているお店でした。お中元、お歳暮、お年賀など、多くのお客様が「いつものをお願いします」と、お買い物をしてくださいます。お客様に教えていただくことも本当に多くて、私自身、お客様に育てていただいたなと思っています。

いま思えば、寿製菓（現 寿スピリッツ）のグループ会社として再スタートを切ってもお客様にご利用いただけたのは、老舗の歴史や文化がしっかりと受け継がれたからだと思います。それに、昔から築地ちとせで働いていた人、特に工場の職人さんたちが残ったことも大きかったですね。和菓子のあんは炊く人が変わると全く違う味になってしまいますから、昔からの味を受け継ぐ職人さんが残ったことで、お客様に支持される味を守ることができました。だからこそ、私たちも自信を持ってお客様に商品を販売することができたんです。

2011年9月に築地ちとせの有楽町ルミネ店の店長を兼務。2012年1月に前年に設立された株式会社シュクレイと株式会社つきじちとせが合併。その翌年の2013年3月からはKITTE丸の内の築地ちとせの店長も担当することになり、この頃は、本店＋2店舗の店長を兼務していました。シュクレイも今ほど社員数が多くなかったですし、任されたからには頑張ろうと、店舗間を自転車で行ったり来たりするような毎日でした。
また、この時期にはシュクレイ第1号ブランドの「東京ミルクチーズ工場」が立ち上がって、その新宿店のオープンを一緒にお手伝いすることになったんです。新しいブランドで人手も足りないし、3店舗の店長もこなしながらですから、めちゃくちゃ忙しかったですが、すごく楽しかったです。

これまでずっと築地ちとせで販売をしていたので、東京ミルクチーズ工場の立ち上げは初めてづくしです。まずお客様にブランド名を知っていただくことから始めなければいけません。とにかく小さな箱を１つでも買っていただければいい。その上でどうやって利益を上げていくかを考えよう。そんなところからスタートしました。
売上を上げていくために毎日話し合い、いろいろな工夫をしました。１日の中でも時間で客層が変わるため、時間ごとに什器のレイアウトを変えたり、商品を置く場所を変えたりと、試行錯誤の連続です。地道に努力をした結果が数字につながっていった時は嬉しかったですね。

ブランドの立ち上げを経験して思ったのは、学生時代に学んでいたイベントやお祭りと似ているということ。何もないゼロの状態から作り上げるところが感覚的に似ていて、すごく楽しかったですね。学生時代にやりたかったことが形を変えて、今できていると思ったら、なんだか不思議な気持ちになりました。

Q.現在のポジションに至るまでに起点となった出来事、マインドセットは？

最初のターニングポイントは、2014年10月、築地ちとせ３店舗の店長の任を離れ、東京駅にある東京ミルクチーズ工場京葉ストリート店の店長になったことです。売上規模が大きくなり、お客様もすっかり変わって変化が大きかったと思います。東京ミルクチーズ工場新宿店の立ち上げをお手伝いしていたので、このブランドの商品を扱うことに違和感はなかったのですが、前任の店長さんが売上を前年比150％と伸ばした方で、好調のまま引き継がせていただいただけに、自分が落としてはいけないという気負いがあったかもしれません。

ただ、その時の私は良くしていくことしか頭にありませんでした。「どうすれば売上を伸ばせるか」「悩んでいるくらいなら何か行動したほうがいい」。頭にあるのはいつもそんな思考でした。

もちろん売上が上がり続けていく中でも、途中で若干の上下はあります。下がった時は「そういった時もある」「だったら次、どうすればいいか考えればいい」と自分に言い聞かせるようにしていました。そうでないと気持ちが落ち込んで潰れてしまい、長く続けられないですよね。逆境こそチャンスというか、結果として以前より良くなればいいのですから、少し長い目で見ていこうと思っていました。

それからもう１つ、どんな課題でも「どうしたら良くしていけるか」を考える時には、楽しく取り組むことが大事だと思います。上司の大坪部長（現取締役）が、「楽しく取り組む」ことが販売部のスローガンだとずっとおっしゃっていたのですが、本当にこれによって全く結果が変わってくるんです。辛い顔をして嫌々取り組んでもいい結果にはなりません。楽しいと思って取り組めば、頑張る力も湧いてきますし、いいアイデアも浮かんでくるんです。

東京ミルクチーズ工場京葉ストリート店の店長として、1人1人のスタッフと毎月面談することを始めました。これが「もっと良くしていく」ために必要だと感じたからです。こちらの方針を伝えるという目的もありましたが、それよりもみんなが思っていることを聞くという場を設けたいと考えたんです。
私が入社したての頃、新しく着任した店長から「今日からこれをやって」と、今までやってきたことと違う指示をたくさん出されたことがありました。今思えば、店長も会社のことやお店全体のことを考えて指示をしたのだと思うのですが、その頃はそこに考えが至らず、「ここまで頑張ってきたのに」「急に変えられても」と、ちょっとネガティブな気持ちになってしまったんです。ですから、自分が店長になった時には、まず相手の話を聞こうと思いました。

仕事をしていれば、疑問や不安を感じることもあります。でも、毎月そういった気持ちを伝えられる機会があれば、「そこで言えるなぁ」と、頑張れると思うんです。反対にそういう機会がないと、どこにぶつけていいかわからずに、売場でお互いに不満や愚痴を言い合って、気持ちが負の方向にいってしまったりします。月１回の面談は、建設的に意見を言い合える、いい機会になっていたと思います。
それに実際に話してみると、スタッフのほうから、「この時間帯の売上目標はもっといけます」とか「POPをもっとこうしたほうがいいんじゃないですか」とか、積極的に提案してくれることが多くて、私のほうが勇気やアイデアをたくさんもらって、得られることが大きかったかもしれません。

東京ミルクチーズ工場京葉ストリート店の店長になった時、東京ミルクチーズ工場のブランド担当も任されることになりました。当時は「大きな店舗の店長をしているから、これも頼むね」という感じで依頼されたと思うのですが、みんなの意見を集約したり、ブランドの代表として発言させてもらったり、店長ではできない経験をさせていただきました。それで成長できたことが次の統括リーダーにつながったのかなと思います。

私たちが成長していくためには、今やっている仕事よりも先をみていくことが大事だと思います。店長から統括リーダーになるタイミングなら、自分のお店だけにとどまらない仕事を引き受けてやってみる。統括リーダーになった時も、自分の仕事だけに収まるのではなく、マネージャー業務に近いことを引き受けてやってみる。そんなふうに心がけていくことで次のステップにつながったのかなと思っています。
よく、売場のスタッフの子たちと話していると、「どうしたら上にいけますか?」とか「次の店長になれますか?」と聞かれることがあります。そういう時には、「今やっている仕事より、その先の仕事、その先の立場の人が何を考えて、どう行動しているか、そういう人たちが動きやすく、働きやすくなるにはどうすればいいかを考えてみては？」とアドバイスします。つまり、他の人の仕事にも想いを馳せ、視野を広げていくことで、より成長していくことができると思うんです。

例えば、シュクレイは「現場中心主義（超現場主義）」を掲げていて、現場の意見を集約して、それを形にするために周りがサポートしていくのですが、だからと言って「現場が言ったら全部聞いてくれるよね」というのは、すごく視野が狭い考え方ですよね。現場から会社全体を見ていく、そういう視野の広い考え方が必要なんです。
私も店長時代、「これだけ売れているんだから、商品をもっと入れてくださいよ」と生産の人と随分ぶつかってきました。当時はそれが正しいと思っていたけれど、自分のお店のことしか考えず、周囲のことを全く考えていない言葉ですよね。これでは人は動いてくれません。そんな苦い経験もたくさんしました。
今の店長や売場のスタッフたちも、こうした壁にぶつかることがあると思います。だからこそ、広い視野で物事を見られるようになってほしい。そして、商品に関わる全ての人に感謝の気持ちを持って仕事をしてほしいですね。

2016年4月に統括リーダーになり、翌年の2017年4月からはマネージャーとして21店舗を担当することになりました。当時フランセと合併して、私自身もフランセの店舗をいくつか担当することになったのですが、正直、「凄い壁、来たな！」と思いました。もともと違う会社ですから、考え方も全く違います。会社の中で長年染み付いてきたものがありますから、それを変えていくのは難しいと思いました。ただ、何かやれるという気持ちもありましたし、楽しく取り組んでいこうと決めたんです。

とはいえ、やってみると状況は想像した通り。人間関係もできていない中で、そうすぐに想いは伝わらないですよね。例えば、看板を持って呼び込みをしたり、試食を出したりというのは、シュクレイにとっては当たり前のこと。お客様に喜んでいただきたい、楽しんでいただきたいという想いがそこにはあるのですが、今までそれをしていなかった人にとっては、なぜ必要かもわからなくて当然です。そのために、何度もみんなで集まって話をしたり、個別で話をしたりしました。

話してみてわかったのは、相手には相手の想いがあるということでした。シュクレイの私たちからすると、「なぜそんなことを？」と思うことも、お客様のためになると思ってやっていたりする。やはり、話を聞いて、相手を理解して、想いを伝える。このプロセスが互いに良くなっていくために大事だと実感しましたし、それに楽しく取り組むことで、いい方向に変化していくことができたかなと思っています。

Q.あなたの人生において仕事とは何ですか？

私にとって仕事は、「楽しいチャレンジ」ですね。もちろん大変なこともありましたが、本当に楽しく仕事をさせていただいてきたなと思います。
そんなふうに言えるのも、与えられたものをやるだけでなく、「今こんな問題が起きているから、こうしてみてもいいですか？」と、臆せず発言したり実行したりできる環境にいられたおかげだと思います。行動することで目の前の物事が前進したり、改善したりという成功体験を積めたからこそ、何か問題が起きても「行動すれば何とかなる」「もっと良くなる」と素直に考えられるようになったんです。

私がこうして育てていただいたように、今の若い店長や若手の社員たちにもそういう成功体験をたくさんしてもらいたいと思っています。以前に比べて会社の環境もずいぶん整ってきてはいますが、より良く変えていける部分はたくさんあります。若い人たちをもっともっと巻き込んで、「会社としてはこうしていきたいけれど、どう思う？」と、積極的に意見を聞いていきたいですね。会社全体の問題を自分事として考えることが、1人1人の視野を広げ、大きく成長していくためにも大事だと思うので、少し意識しながらやっていきたいと思っています。

2022年4月に、販売三部の部長になりました。その就任の挨拶でもお話ししたのですが、店長になった時も「店長になるぞ」と思っていたわけではないし、統括リーダー、マネージャー、部長の職をいただいた時も、それを目指したわけではないんです。ですから、今の自分の立場に一番驚いているのは、私自身なんです。
私としては、ただただ自分を必要としてくれるなら頑張ろう、何かしら貢献できる人になろうという想いでずっと仕事に取り組んできました。私たちの経営理念は「喜びを創り 喜びを提供する」。本当にそこはずっとブレていなくて、誰かに喜んでもらいたいとか、誰かのためになることをしたい、貢献したいというところは、ずっとありました。あとは、ただただ良くすることしか考えていませんね。もちろん、楽しく取り組みながらです。
だから、経験のない私を育ててくれた上司もそうですし、一緒に働いてきたメンバーやいつも支えてもらっている部下のみんな……、今の私があるのは、そんな周囲のみんなが大きなパワーで応援してくれているおかげなんです。本当にツイてるなと思いますし、感謝しかありません。

Q.シュクレイで活躍できる人・キャリアアップできる人とは、どういう人だと思いますか？

コロナ禍で店頭での販売が厳しい状況となり、イレギュラーの発生をたくさん経験しました。そのため、何かが起きた時に臨機応変に対応できる力は必要だろうと思います。ただ、その場合にも１番大事なことは、楽しみながら仕事に取り組めるかどうかです。楽しく働くほうが良い結果につながっていきますから。

また、先ほどお話ししたように、自分よりも少し先をみながら行動できることも重要だと思います。自分の仕事だけでなく、会社全体を見渡せる視野ですね。シュクレイはまだまだ成長途中で、大手と比べたら整っていない部分もありますから、それぞれの社員が会社をどう良くしていこうかと考え、行動することでさらに会社も個人も成長していくと思うんです。会社のことを自分事として捉える、言い換えれば、自分も経営に参画している意識を持って物事に取り組む。経営理念手帳「こづち」（120の経営フィロソフィー）の第1項目に「全員が経営に参画する」とあります。「全員参画経営」が第1項目にあることには理由があるわけです。
会社のことを自分事として捉える行動力、バイタリティーを備えている人が、自分の成長だけでなく周囲も会社も成長させてくれるのではないかと思います。

Q.これから、どのようになっていきたいですか？　自分と会社の未来力

シュクレイは中期ビジョン「ブルーオーシャン400」（2026年3月期に売上400億円、経常利益80億円を突破する）を掲げています。「高い目標を掲げる」というのがシュクレイの風土としてありますから、突破も簡単ではありません。もっともっとやるべきことがあると感じています。今、私が販売三部の部長として担当しているのは、エリアもブランドも多様な31店舗です。目標を突破するためには、これからもっと店舗数を伸ばしていきたいですし、中でも規模の大きな店舗を増やしていかなければと感じています。新たな店舗の開拓と既存店の利益の向上、どちらも取り組んでいるところです。

もちろん、これらを実行するに当たっては、人の成長が不可欠です。それがなければいくらお店や商品があっても、会社も経営も成り立たないと思うんです。みんなが自分の部署を超えて会社全体を自分事として捉え、行動できるようになるといいですよね。会社をどうやって良くしていくかを活発に話し合い、志を同じくして行動できるようなチームづくり、そして、それが実行できる環境づくりをしていきたいなと思っています。